Chương 1: Strategy, Markets và Competition.
Chương 2: Competitive Advantages I
Chương 3: Competitive Advantages II
Tác giả bàn về định nghĩa của strategy. Về cơ bản, strategy có mục tiêu trả lời các câu hỏi lớn của doanh nghiệp, được đưa ra bởi các cấp cao nhất (management), được phân bổ nguồn lực tổng hợp của cả doanh nghiệp và được thực hiện trong dài hạn. Nó có thể mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp. Các câu hỏi đặt ra có thể là "Business nào mà chúng ta muốn tham gia? Lợi thế cạnh tranh nào mà chúng ta muốn phát triển? Làm thế nào chúng ta đương đầu với đối thủ cạnh tranh." Trong khi đó, các quyết định mang tính chiến thuật được thực hiện ở cấp thấp hơn (mid-level), có thời gian ngắn hạn hơn, trả lời những câu hỏi nhỏ hơn (làm thế nào để chúng ta có thể rút ngắn thời gian giao hàng?) Theo cách nhìn này, việc FRT định hướng tiến vào thị trường bán lẻ dược phẩm là một định hướng chiến lược. Việc họ mua lại chuỗi Long Châu là một biện pháp chiến thuật.
Commodity business versus differentiated business. Về cơ bản, các doanh nghiệp đều không muốn sa đà vào một commodity business, mà hướng đến có các sản phẩm differentiated. Tuy nhiên, việc có differentiated products không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đó có lợi nhuận tốt. Tác giả lấy ví dụ như Mercedes. Đồng thời, ở một môi trường còn kém cạnh tranh như ở Việt Nam, commodity business chưa hẳn đã có lợi nhuận thấp. Hòa Phát sản xuất ra thép xây dựng, một thứ hầu như không có dấu ấn khác biệt nào so với các loại thép xây dựng khác của đối thủ trên thị trường, nhưng nó vẫn có thể có lợi nhuận vượt trội.
Tác giả cho rằng rào cản gia nhập ngành (barrier to entry), chứ không phải differentiation, là yếu tố chiến lược quan trọng nhất. Khi một ngành có các đối thủ mới gia nhập, yếu tố quan trọng sống còn là Efficiency. Một doanh nghiệp có mức độ efficiency cao sẽ tạo ra rate of return cao hơn, và có thể đẩy đối thủ cạnh tranh tới sự phá sản. Trở lại với ví dụ Hòa Phát, công ty này đã cắt vào thị phần của các đối thủ cạnh tranh, có lợi thế từ economies of scale từ việc tăng market share. Từ đó, Hòa Phát có thể có mức lợi nhuận cao hơn, từ đó có thể làm bàn đạp để công ty này có các cuộc chiến về giá, nếu nó thấy cần thiết.
Về cơ bản, một mức lợi nhuận vượt trội sẽ dẫn đến sự gia nhập ngành của các đối thủ mới, hoặc sự mở rộng sản xuất của các đối thủ cạnh tranh. Do đó, sẽ là bất lợi về mặt chiến lược nếu kẻ dẫn đầu như Hòa Phát không có chính sách giá để kiềm chế sự mở rộng của đối thủ. Một sự chững lại hoặc suy giảm về mặt thị phần của Hòa Phát có thể là dấu mốc quan trọng này. Trong dài hạn, lợi nhuận của một ngành sẽ trở về mức "bình thường" của mức required rate of return, tuy nhiên, công ty dẫn đầu ngành sẽ vẫn có lợi nhuận cao hơn, trong khi những công ty có efficiency tệ hơn sẽ có mức lợi suất thấp hơn. Mức lợi suất thấp hơn so với mức lợi tức yêu cầu trong dài hạn hàm ý rằng một sự phá hủy giá trị cho nhà đầu tư, và do đó lượng vốn vào các công ty này sẽ thấp dần.
Barrier to entry, theo tác giả, về cơ bản là cách diễn đạt khác của lợi thế cạnh tranh. Có ba loại competitive advantages: Supply, Demand và Economies of Scale.
Supply Advantages: khó mà có được lợi thế từ cung, trong đó bao gồm thị trường lao động (các công ty lần lượt theo nhau dịch chuyển sang các nguồn cung lao động giá rẻ từ Trung Quốc, Việt Nam), vốn (dot com bubble cho thấy vốn có thể được huy động ở mức giá rẻ như thế nào), raw materials (một số hiếm các công ty như Aramco có lợi thế đặc biệt từ raw materials, nhưng không nhiều công ty như vậy), và intermediate inputs.
Demand Advantages: Captive customers. Lưu ý đến các vấn đề như Habit, Switching/Search Cost. Một sản phẩm càng được customized cho người sử dụng bao nhiêu thì càng có switching cost cao bấy nhiêu. Khi chi phí để chuyển đổi hoặc tìm kiếm cao, khách hàng sẽ có chiều hướng ở lại với nhà cung cấp quen thuộc. Điều này rõ ràng là có lợi cho công ty bán, nhưng lại không có lợi cho người mua. Do đó, các nhà sản xuất thường có nhiều nhà cung cấp để tránh sự phụ thuộc vào một nguồn cung duy nhất.
Tác giả đánh giá về mặt chiến lược của Apple, cho tới thời điểm cuốn sách được ra đời (2005 xuất bản, và bản thảo chắc phải hoàn thành trước đó nữa), thì iPod là một sản phẩm ấn tượng của Apple. Tuy nhiên, tác giả cho rằng mảng máy tính cá nhân của Apple sẽ không có cơ hội nào hết trước các sản phẩm cạnh tranh của Dell, for example.
Những gì tác giả nói là rất logic và thuyết phục.
Tuy nhiên, những gì thực sự xảy ra sau khi Apple cho ra đời sản phẩm iPhone đã cho thấy bức tranh khác hẳn: số lượng người sử dụng máy tính Mac đã tăng lên rõ rệt. Bạn đến một giảng đường của sinh viên Mỹ, bạn sẽ thấy tỉ lệ người dùng Mac thật ấn tượng. Có lẽ tỉ lệ người dùng Mac cao hơn bất kì hãng riêng lẽ nào - có thể ít nhất ở giảng đường của trường đại học mà tôi đã học. Có thể nói, iPhone đã tăng cường cho ecosystem của Apple, tăng tính customer captivity và do đó, tăng khả năng bán hàng cho một sản phẩm trong ecosystem của công ty.
Chương 4: Assessing Competitive Advantages
Chương 5: Big Where it Counts
Tác giả chỉ ra 3 bước để tiếp cận lợi thế cạnh tranh của một cạnh tranh:
Bước thứ nhất: Vẽ bản đồ của ngành, trong đó định vị các segment thị trường riêng biệt, và các đối thủ trong các segment này.
Bước thứ hai: Với mỗi segment, đánh giá xem khả năng tồn tại của lợi thế cạnh tranh bằng cách xem xét:
a. Sự ổn định của thị phần, cũng như vị thế của công ty dẫn đầu, khả năng xâm nhập thị trường thấp hay cao (high or low barrier).
b. Tính bền vững của lợi nhuận
Trong trường hợp bước thứ hai này không cho thấy có dấu hiệu của lợi thế cạnh tranh (ví dụ như biến động thất thường của thị phần, cũng như lợi nhuận trồi sụt không đều đặn), thì cách tốt nhất đối với doanh nghiệp là cải thiện operational efficiency.
Bước thứ ba: Tìm kiếm nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh có thể đến từ:
a. Công nghệ bản quyền, hay các nguồn lực giá rẻ
b. Customer captivity
c. Economies of scale
d. Sự can thiệp của chính phủ
Tác giả nghiên cứu sự thành công của Walmart và xem xét về lợi thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ khác như Kmart, Sears, JC Penney. Tác giả trả lời câu hỏi đầu tiên về việc liệu Warmart có một lợi thế cạnh tranh hay không? Một dấu hiệu của việc có lợi thế này là có lợi nhuận vượt trội. So sánh các chỉ số tài chính của Walmart với các đối thủ cạnh tranh trong một biên thời gian vài thập kỉ, ta thấy gross margin của Walmart thấp hơn các đối thủ, trong khi operating margin và net margin lại cao hơn đáng kể trong suốt thời gian này.
Tác giả cho rằng ngành retail là rất cạnh tranh tại Mỹ, trong đó các rào cản gia nhập ngành là không đáng kể - bất kì một đối thủ mới nào cũng có thể tham gia. Với discounting retailing, có đến hàng tá đối thủ: Walmart, Kmart, Target, Kruger etc. Không có sự can thiệp hay các chính sách bảo hộ của chính phủ. Các lợi thế về công nghệ cũng không rõ ràng: trong khi Walmart là một trong những người tiên phong sử dụng công nghệ mã vạch, điều này tận dụng cho inventory management (và repurchasing), các hãng khác nhanh chóng bắt kịp các công nghệ mới.
Tác giả đưa ra một loạt các giả thiết cho sự vượt trội về lợi thế cạnh tranh của Walmart: hoạt động tại các bang miền Nam, đặc biệt Arkansas là bang khởi điểm của công ty, các bang này thường có chi phí thấp hơn (rental, etc.). Ở đây, Walmart tập trung nhiều vào các khu dân cư quanh đó với mật độ cửa hàng tăng, từ đó có thể có operational efficiency. Do đó, chi phí fixed cost (DC, advertising - vì advertising phải được localized etc.) được giảm bớt. Chính sách mở rộng của Walmart là lan từ khu vực sân nhà sang phát triển các khu vực lân cận, để tiếp tục tận dụng hệ thống hạ tầng sẵn có (DC etc.)
Trong khi đó, đối thủ của Walmart là Kmart lại vươn rất xa ra khỏi khu vực Midwest, vốn dĩ là một chiến lược tồi tệ vì làm giảm tính hiệu quả. Khi bạn vươn quá xa về mặt địa lý, nhất là trong lĩnh vực physical retailing, một thị trường mới trở thành một dự
án đầu tư mới, chứ không còn mang lại economies of scales nữa.
Điều này gợi nhớ lại cuộc trao đổi với Đức Anh cách đây không lâu, khi đồng chí em băn khoăn về việc phát triển quanh khu vực sân nhà (Hà Nội, nơi các đối thủ khó vào hơn), với việc phát triển vươn xa ra các thị trường xa hơn như Đà Nẵng, Sài Gòn, như theo tư vấn của một bạn luật sư. Rõ ràng bạn luật sư không được học về strategy và về tài chính nên mới đưa ra lời khuyên tự sát về efficiency như vậy: mở một địa bàn mới đòi hỏi có sự đầu tư rất lớn về SG&A.
Nó cũng gợi nhớ lại trao đổi của Seven Eleven trong buổi VietCap Access Day (VAD), khi anh giám đốc (name?) cho rằng Hà Nội là một thị trường mới, như một dự án đầu tư mới. Do đó, Seven Eleven sẽ chỉ tập trung ở thị trường Saigon.
Tác giả cho rằng việc biên lợi nhuận gộp thấp của Walmart không chứng tỏ rằng Walmart không có bully factor khi mua hàng, nhưng nó hàm ý rõ ràng rằng Walmart đã thực sự chuyển được mức giá thấp khi mua hàng cho người dùng.
Từ đánh giá Walmart, tác giả đưa ra một số nhận xét:
1. Efficiency luôn luôn matters.
2. Lợi thế cạnh tranh, trong trường hợp của Walmart là local economies of scales kết hợp với customer capitivity còn quan trọng hơn.
3. Lợi thế cạnh tranh sẽ tăng cường hiệu quả của một good management.
4. Cần phải bảo vệ lợi thế cạnh tranh. Trong trường hợp của Kmart, họ vươn ra xa khỏi địa bàn thị trường của mình (vốn dĩ là chiến lược tồi, như đã nói ở trên), và do đó để đối thủ (Walmart) xâm nhập vào lấy mất thị trường.
Tác giả đánh giá một ví dụ khác là Coors. Đầu tiên, tác giả đưa ra một bức tranh chung về ngành bia, trong đó: i. sự trỗi dậy của các local/small-scaled brewery, nhưng đồng thời là văn hóa uống bia tại nhà; ii. nhà máy lớn hơn. Vào năm 1985, một nhà máy sản xuất được 5 triệu barrels, so với con số chỉ 100,000 barrels vào năm 1950; iii. quảng cáo nhiều hơn; và iv. nhiều nhãn hiệu hơn.
Coors có một nhà máy fully integrated, từ than đá, nguồn nước, đến lượng lúa mạch etc. đều do công ty sở hữu hoặc partner. Công ty sản xuất từ một nhà máy duy nhất ở vùng Rocky Mountain, và vì không tiệt trùng, nên có hương vị bia tươi mát hơn. Coors có một lợi nhuận rất ấn tượng. Công ty có lợi nhuận $60 triệu trên sales là $520 triệu (margin 11%), trong khi đó, AB có lợi nhuận $85 triệu so với sales $1.65 tỷ.
Tuy nhiên, do bối cảnh consolidation của ngành, các doanh nghiệp bia nhỏ dần bị thâu tóm và thị phần tăng nhanh vào một vài công ty lớn nhất: AB, Miller. AB có 11 nhà máy, mỗi nhà máy sản xuất ít nhất là 4.5 triệu barrels một năm. Vào năm 1965, Miller chỉ chiếm 3% thị phần cả nước, nhưng đến 1985, công ty đã kiểm soát 20% thị phần. AB chỉ chiếm 12% thị phần vào năm 1965, đã chiếm đến 37% vào năm 1985. Coors cần phải mở rộng, hoặc không sẽ bị thâu tóm mất.
Từ nhà máy duy nhất của mình, công ty đã tăng công suất từ vài triệu barrels một ngày, lên đến 17 triệu barrels. Một nhà máy duy nhất với công suất khổng lồ có được economies of scale. Tuy nhiên, chi phí vận chuyển (và làm lạnh do công ty không tiệt trùng bia của mình để giữ được hương vị thơm ngon) lại tăng nhanh khi vận chuyển đi cả nước. Khi công ty mở rộng mạng lưới tiêu thụ, chi phí SG&A tăng nhanh. Vì Coors có thị phần kém hơn, nó chỉ có thể tiếp cận được những nhà bán buôn yếu kém hơn, những người duy nhất chấp nhận bia Coors tại các thị trường địa phương mới, và do đó phải tăng cường chi phí marketing. Trong số $200 chi phí bán lẻ bia cho một thùng vào năm 1985, chi phí sản xuất bia chỉ là $70. Chi phí phân phối, gồm lợi nhuận cho nhà bán buôn và bán lẻ chiếm $110.
Vào năm 1977, khi Coors tập trung vào các thị trường khu vực, nó chiếm vị trí dẫn đầu ở hai trong số ba khu vực này (Pacific Coast). Vào năm 1985, thị phần của Coors vẫn chỉ là 8% (dù đã mở rộng ra toàn quốc), nhưng Coors lại đánh mất vị trí dẫn đầu ở các khu vực truyền thống vào tay AB. Ở đây, sự phân tán và mở rộng đã tiêu diệt Coors. Các chỉ số về net margin đều tụt lại.
Có vẻ như chiến lược vươn ra toàn quốc của Coors là một sai lầm lớn. Tác giả đặt ra một câu hỏi lý thuyết rằng, nếu công ty làm khác đi thì sao? Tác giả cho rằng tập trung ở các thị trường khu vực 11 bang truyền thống, và xâm nhập vào vài bang lân cận như Washington hay Oregon có thể giúp công ty giữ vững vị trí.
Cuối cùng, tác giả đặt câu hỏi về online business vs bricks and mortars. Nên nhớ rằng cuốn sách được xuất bản năm 2005, khi dot com bubble mới vỡ chưa lâu. Tác giả đã chính xác khi cho rằng cú vỡ của online không thể là proof khi nói rằng online retailing sẽ không chiếm một vị trí quan trọng (điều mà sau này amazon đã chứng tỏ). Tác giả đã ngờ vực về customer captivity trong môi trường online, khi mà khách hàng có thể chuyển mua nhà cung cấp trong một cái click chuột. Tác giả cũng nghi ngờ rằng một công ty khó có thể có được lợi ích kinh tế từ economies of scale trên internet. Ví dụ, một công ty dominant trong môi trường physical có lợi thế được từ fixed cost phân bổ đều cho một lượng hàng bán lớn hơn. Việc công ty online không có fixed cost làm cho những lợi thế này bị biến mất.
Tuy nhiên, như sau này amazon đã cho thấy, một công ty vẫn có customer captivity bằng dịch vụ tuyệt vời, với giá cả chiết khấu được chuyển sang cho người mua. Công ty vẫn có lợi thế từ economies of scale thông qua các DC được điều hướng bởi big data analytics, vận hành bởi automated system.
Tôi cho rằng những gì tác giả nói tạo ra một nền tảng cho thấy rằng những nguyên lý chung về lợi thế cạnh tranh trong môi trường online business là vẫn đúng. Các công ty vẫn cần có các lợi thế này, dựa trên economies of scale, từ đó tạo ra efficiency, dựa trên customer captivity. Tuy nhiên, một môi trường mới cần một cách áp dụng mới, có thể hoàn toàn khác biệt với những gì đã có.
Khi amazon expanded, công ty đã tuyển dụng rất nhiều từ đối thủ chính của nó là Walmart. Sự thất bại của các chuyên gia đến từ Walmart khi vận hành một nhà máy chạy theo business model hoàn toàn khác biệt là minh chứng cho thấy sự cần thiết của một phương thức mới nói trên.
Chương 6: Niche Advantages and the Dilemma of Growth
Tác giả nghiên cứu hai công ty là Compag và Apple. Cả hai hoạt động trong lĩnh vực rất cạnh tranh là PC industry. Khi nghiên cứu toàn bộ value chain của ngành, ngoại trừ hai trường hợp là Microsoft (sản xuất phần mềm), và Intel (sản xuất bộ vi xử lý), phần còn lại của thị trường rất phân mảnh, với các vị trí dẫn đầu của thị trường liên tục thay đổi. Điều này cho thấy trong ngành ít có lợi thế cạnh tranh nào, đặc biệt trong môi trường thị trường tăng trưởng quá nhanh từ khi IBM tung ra và khai phá thị trường điện toán cá nhân.
Compag có một nền tảng ưu việt về engineering, khi nó có đội ngũ kỹ sư thiết kế phần lớn các thiết bị phần cứng, như keyboard, power supply etc. Compag coi đây là thế mạnh của mình: phần cứng có chất lượng tốt và được bán cho các doanh nghiệp với một mức giá cao. Tuy nhiên, do ngành tăng trưởng rất mạnh, các nhà cung cấp thiết bị chuyên sâu (ví dụ như các nhà chuyên sản xuất keyboard, mouse etc.) trở nên rất cạnh tranh. Compag không còn bán được sản phẩm với mức giá premium được nữa.
Một VC investor vào công ty quyết định bỏ thời gian nghiên cứu thị trường, và cho rằng những gì của một vertical integration mà công ty coi là có synergy thì không còn hiệu quả nữa - chi phí của nó đã trở nên đắt đỏ hơn so với các nhà sản xuất lắp ráp khác, những người chỉ đơn giản là mua các thiết bị riêng lẻ và lắp ráp thành một chiếc máy tính hoàn chỉnh. Compag đã bỏ qua chiến lược cũ của mình, thay vì tự sản xuất thì đi mua thiết bị từ bên ngoài. Kể từ đó, cấu trúc về lợi nhuận của Compag trở nên gần giống với của Dell hơn. Công ty có sự tăng trưởng mạnh mẽ trở lại.
Tuy nhiên, một vài năm sau đó, Compag lại có tham vọng mở rộng thông qua các thương vụ M&A. Những thương vụ M&A này không thành công, và Compag về sau phải bán mình cho HP.
Apple là một trường hợp khác. Công ty có hệ điều hành siêu việt, nhưng những sự ưu việt về sản phẩm không đem lại cho công ty thành công về mặt tài chính. Số người sử dụng các sản phẩm của Apple (Macintosh) quá nhỏ để có economies of scale, so với số lượng máy tính sử dụng Wintel. Apple buộc phải liên kết với một số hãng (Motorola để sản xuất chip), hay tự sản xuất các cấu thành phần cứng của mình. Quy mô nhỏ hơn dẫn tới việc Apple có lợi nhuận biên thấp hơn so với các đối thủ cùng ngành.
Tuy thế, tác giả nhắc đến Sculley như một người có tầm nhìn rộng, người tin rằng information system trong một thế giới interconnected sẽ là một hệ thống làm disrupt được thị trường, trong một value chain trước đây có ngành telecom và ngành media (movie studios, newspapers etc.) tách biệt hẳn nhau. Sculley tham vọng về một thiết bị nhỏ có thể kết nối và xử lý được các hoạt động multimedia cần thiết. Mặc dù Sculley phải ra đi, có vẻ như Apple đã lấp được chỗ trống và cũng là điểm thiết yếu nhất này với thiết bị iPhone.
Việc đưa ra những luận điểm này cho thấy sự sáng suốt của tác giả khi đánh giá chiến lược về ngành PC, trước khi iPhone chưa ra đời. Rõ ràng tác giả không thể biết trước được sự ra đời của iPhone đã tạo ra một nền tảng cho thế giới interconnected và tạo ra platform cho các business mới sau này như thế nào (Uber, Airbnb etc.), nhưng những đề cập và những câu hỏi đặt ra của tác giả là hoàn toàn xác đáng.
Chương 7: Production Advantages Lost
Trong chương này, tác giả xem xét hai ví dụ về Philips và Cisco.
Philips dựa trên phát minh của MIT về tia laser để áp dụng vào công nghệ sản xuất đĩa CD, disrupt sản phẩm nghe nhạc phổ biến thời gian đó là đĩa LP (vinyl), và băng cassette. Đĩa CD có lợi thế về chất lượng âm thanh cũng như độ bền với hai loại sản phẩm nói trên, nhưng đây là một định dạng hoàn toàn mới và không dễ để được thị trường đón nhận. Để giải quyết bài toán có lời, công ty phải cân nhắc và xây dựng bài toán khả thi đối với dự án xây dựng một nhà máy mới sản xuất đĩa CD. Với một người dẫn đầu thị trường như Philips, để xây dựng nhà máy, cần mất khoảng 12-18 tháng, và tính ra một chi phí fixed cost trên mỗi đĩa CD là $2.4. Tác giả tính toán ra các chi phí khác cho một đĩa CD, trong đó chi phí cho nghệ sỹ, chi phí distribution. Business model của ngành cho các hãng record companies vị trí đặc biệt, những công ty này có vị thế mạnh đủ để họ có thể tìm đến nhiều nhà cung cấp khác nhau, thay vì một người duy nhất - vì thế, customer captivity là không thực hiện được.
Philips tung đĩa CD đầu tiên ra, là một đĩa nhạc cũa Billy Joel và một bản giao hưởng số Chín. Danh mục các ca sỹ và quan trọng hơn là các hãng ghi âm sử dụng đĩa CD nở rộng nhanh chóng. Thị trường tăng trưởng rất mạnh.
Trớ trêu thay, trong một thị trường tăng trưởng rất mạnh, Philips không còn giữ được lợi thế cạnh tranh vì chi phí fixed cost trên mỗi đĩa CD trở nên chấp nhận được cho các hãng sản xuất khác. Do Philips không giữ được bản quyền về công nghệ (do công nghệ laser phát triển trên phát minh của MIT), lần lượt các nhà sản xuất khác thâm nhập thị trường. Tác giả cho rằng trong nhiều trường hợp, một thị trường tăng trưởng vừa phải sẽ dễ duy trì lợi thế cạnh tranh trên economies of scale hơn là một thị trường bùng phát quá mạnh.
Ví dụ này rất relevant với điều kiện kinh doanh tại Việt Nam. Do chi phí R&D tại Vietnam hầu như rất nhỏ, thậm chí bằng 0, đây không thể là một rào cản gia nhập. Thay vào đó, có vẻ như lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất đến từ operational efficiency.
Tác giả xem xét ví dụ thứ hai là công ty Cisco, công ty đã phát triển router, giúp các thiết bị trong một tổ chức có thể kết nối được với nhau. Do đặc thù của ngành IT, customer captivity rất mạnh, các công ty khách hàng rất khó có thể dịch chuyển từ nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác, Cisco với lợi thế của người đi đầu về công nghệ mới, đã chiếm giữ đến 80-90% thị phần của router. Do công ty giữ được economies of scale, Cisco có thể có return on invested capital lên đến khoảng 270% (!). Con số trung bình của pretax ROIC của Cisco là khoảng 142% trong suốt thập kỉ 1990-2000, giảm dần khi thị trường trở nên bão hòa.
Khi thị trường đã bão hòa, nó phải tiếp cận và phát triển thị trường mới, trong đó có mạng LAN. Từ đối tượng khách hàng ban đầu là các công ty, Cisco phải chuyển hướng sang đối tượng khách hàng khác là carrier class, bao gồm các công ty như WorldCom, Sprint, MCI, AOL, ect. Tuy nhiên, trong thị trường này, khách hàng của nó tech-savvy hơn nhiều, cũng như có nhiều đối thủ hơn, như Lucent, Nortel etc., nên Cisco không còn duy trì được customer captivity. Mảng carrier này đã cho thấy là một mảng rất khó khăn đối với Cisco.
Cisco tiếp cận thị trường bằng túi tiền khổng lồ của nó: nó cho tín dụng đối với các khách hàng mới một cách rất rộng rãi, mua lại các công ty nhỏ (startups) để lấy các công nghệ bằng giá cổ phiếu inflated của Cisco trong giai đoạn dotcom. Tuy nhiên, khi thị trường dotcom sụp đổ, các khoản receivables của công ty trở nên gánh nặng. Khách hàng bị phá sản, Cisco phải writeoff các khoản phải thu này, và công ty đã lỗ đến $2 tỷ trong những năm khủng hoảng. Cisco buộc phải thay đổi về mặt cấu trúc, nó cắt giảm nhân sự (để giảm overhead cost), giảm bớt business đối với mảng carrier, duy trì thế mạnh trên thị trường router. Công ty đã lấy lại được lợi nhuận của mình.
Toaster: Tác giả đưa hình ảnh về toaster, máy nướng bánh mỳ. Toaster là một sản phẩm rất bão hòa, mặc dù có sự khác biệt nhất định giữa các sản phẩm của các hãng (ví dụ có máy phát ra nhạc mỗi khi bánh được nướng chín etc.), nhưng về cơ bản nó là một sản phẩm bão hòa. Một sản phẩm nhất định, dù mới mẻ, sớm muộn sẽ cũng đến giai đoạn bão hòa và trở thành toaster. Tác giả đưa ra một bài học khác, rằng market size mà không đi kèm với lợi thế cạnh tranh bền vững thì không là yếu tố then chốt đối với công ty, như ví dụ về đĩa CD đối với Philips, hay carrier class đối với Cisco. Khi một sản phẩm bước vào giai đoạn toaster, exceptional returns (như trường hợp đã có đối với Cisco) sẽ dần dần biến mất.
Chương 8: Games Companies Play
Chương 9: Uncivil Cola Wars
Chương 10: Into the Henhouse
Tác giả đưa khái niệm về Prisoners' Dilemma, sau đó đề xuất rằng thị trường có thể trở về mức cân bằng Nash. Tuy nhiên, nếu như mức giá Nash thể hiện ở ô D trong figure 8.2, tại sao giá cân bằng không xuống mức thấp hơn, khi các công ty tiếp tục bám theo một cuộc chiến về giá để duy trì và giành giật thị phần.
Tác giả đưa ra một số giải pháp để tránh các xung đột của các công ty, trong đó chiến tranh về giá là một nguy cơ. Tuy nhiên, còn nhiều nguy cơ khác. Ngoài ra, tác giả còn đưa ra rằng không phải tất cả các công ty đều có mục đích là maximize its bottom line. Mỗi công ty có thể có một động cơ khác, điều đó khiến cho việc tìm kiếm biện pháp đáp trả trở nên phức tạp hơn.
Chương Uncivil Cola War và chương Into the Henhouse dùng case studies về cuộc chiến giữa Coke và Pepsi và Fox để ví dụ cho nền tảng lý thuyết về Prisoner's Dilemma nêu trong chương trước đó.
Vào năm 1974, tại Dallas Pepsi có thị phần đứng thứ ba đối với mặt hàng soft drink. Dựa trên một vài nghiên cứu (blind test) về sự ưa thích của người dùng đối với đồ uống của hai hãng Coke và Pepsi mà trong đó Pepsi có ưu thế, một manager của Pepsi bắt đầu tung chiến dịch lấy thị trường từ Coke tại thị trường địa phương này.
Vào sau Thế chiến II, Coke chiếm tới 70% thị phần đồ uống soft drinks, trong khi tình cảnh của Pepsi rất thảm hại. Công ty suýt nữa bị thanh lý vào năm 1950, cho đến khi Alfred Steele trở thành CEO của Pepsi. Ông này là một chuyên gia về marketing, và đã từng bước xâm lấn thị trường. Tới năm 1966, thị phần của Coke giảm xuống chỉ còn 30%, trong khi Pepsi chiếm 20%.
Mặc cho Pepsi lấn dần thị trường, chiến lược đầu tiên của Coke là không thừa nhận Pepsi như một đối thủ đáng kể, và tên của Pepsi bị cấm nhắc đến trong các buổi họp của Coke. Trong khi đó, Pepsi liên tục có những cải tiến mới để tấn công. Pepsi đã tung ra loại chai to, family-sized, và nhảy vào kênh phân phối supermarket, lúc này đã bắt đầu là một mô hình bán lẻ phổ biến dưới sự hiện diện của Kmart, Sears và sau này là Walmart. Công ty nhắm đến đối tượng khách hàng trẻ tuổi, vốn dĩ là những người dùng mới chưa có thói quen chỉ uống Coke như những người lớn tuổi hơn. Công ty đã gặt hái được những thành công đáng kể. Vào năm 1975, lần đầu tiên Pepsi có sản lượng bán vượt Coke tại các food stores.
Tác giả đã vẽ ra value chain của ngành để dễ hình dung:
- Raw materials: sugar, and other sweeteners. Flavoring agents. Packaging.
- Soda companies (soda, concentrate makers): Coke, Pepsi, Dr Pepper, Seven-Up.
- Bottlers/distributors: Coke, Pepsi, Franchisees.
- Retailers: supermarkets, restaurants, vending machines etc.
Lưu ý rằng các nhà đóng chai (bottlers) có thể là nhà đóng chai độc lập, hay liên kết, hay thậm chí là có sở hữu bởi Coke hoặc Pepsi. Trong suốt thời gian xem xét, hiếm khi nào Coke và Pepsi có mức độ sở hữu đồng nhất với các bottlers này. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, Pepsi hoặc Coke sở hữu các công ty này, leveraged chúng lên, rồi spun off chúng thành các công ty độc lập.
Tác giả xem xét xem liệu ngành có lợi thế cạnh tranh nhất định nào không. Ngoài xem xét thị phần (số lượng quá nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường với thị phần trồi sụt randomly là một dấu hiệu cho thấy ngành không thực sự có một lợi thế cạnh tranh nào nhất định cả.), tác giả xem xét đến lợi nhuận operating margin. Trong đó, hai hãng Coke và Pepsi duy trì được mức lợi nhuận biên này khá tương đồng (khoảng 15-17% vào cuối thập kỉ 1970s), trước khi hai hãng lao vào cuộc chiến.
Pepsi liên tục đã là người tiến công trước, ăn vào thị phần của Coke, tuy nhiên Coke đã hầu như im lặng (ngoại trừ bắt đầu thay đổi slogan từ Be Really Refreshed sang No Wonder Coke Refreshes Best.) Nó không muốn thay đổi sang size lớn (tương tự như family sized của Pepsi) vì sợ cannibalize sản phẩm thông thường, đồng thời không muốn lâm vào cuộc chiến về giá do sợ sẽ ảnh hưởng đến đồng dollar lợi nhuận của mình hơn là đến Pepsi. Có nghĩa là Coke sợ để làm giảm 1 đồng lợi nhuận của Pepsi, công ty sẽ phải chịu tổn thất 3-4 đồng.
Tuy nhiên, cuối cùng Coke đã phản công. Coke chọn thị trường là nơi mà Coke chiếm ưu thế, đồng thời bottlers là do công ty sở hữu, trong khi bottlers của Pepsi lại là các công ty độc lập. Ở các thị trường mà Coke chiếm ưu thế này, để 1 đồng tổn thất của Pepsi, Coke mất 4 đồng, tuy nhiên nó lại làm cho các nhà independent bottlers của Pepsi bị thua lỗ. Pepsi buộc phải đáp trả bằng cách giảm giá concentrate cung cấp cho các nhà bottlers. Chiến lược phản công này của Coke gây tổn hại cho công ty nhiều hơn, nhưng nó cũng gây tổn hại đến Pepsi.
Bước đi thứ hai của Coke là sau nhiều năm nghiên cứu về sản phẩm của Pepsi, vốn có độ ngọt cao hơn và do đó hấp dẫn những người trẻ tuổi hơn, công ty quyết định đưa ra sản phẩm New Coke, có độ ngọt hơn. Đặc biệt, công ty còn định dùng New Coke để thay thế hoàn toàn sản phẩm Coke thông thường. Mặc dù những nghiên cứu thử nghiệm đầu tiên cho thấy người dùng mới thích sản phẩm New Coke này hơn, khi New Coke lên giá và nhất là khi thay thế sản phẩm Coke truyền thống, người dùng trung thành của Coke đã nổi giận. Coke đã phải thoái lui một vài tháng sau bằng sản phẩm Classic Coke (về sau bỏ chữ Classic).
Chiến dịch là một mixture giữa thành công và thất bại. Công ty không thành công trong mục tiêu ban đầu là hướng đến một hình ảnh mới (New Coke), phù hợp với thị hiếu của người trẻ hơn, và phải rút lại chiến dịch campaign này. Tuy nhiên, công ty vẫn duy trì dòng sản phẩm New Coke, và từ đó tạo ra một dòng sản phẩm mới đối chọi trực tiếp với Pepsi. New Coke trở thành một vũ khí mới của Coke.
Sau cuộc chiến những năm 80s, thị phần của tất cả các loại sản phẩm của Coke đã tăng dần tư 35.6% năm 1982 lên 39.8% năm 1986. Trong khi đó, thị phần các sản phẩm của Pepsi cũng tăng từ 28.1% lên 30.7% trong cùng thời gian. Cuộc chiến này đã dẫn đến sự thua thiệt của các hãng nhỏ hơn khác. Thị phần của Dr Pepper, vốn có thị phần thứ nhì ở Dallas, giảm từ 5.2% xuống 4.8% trên toàn quốc trong cùng thời gian. Thị phần của tất cả các hãng không phải là Coke và Pepsi giảm từ 36.3% năm 1982 xuống còn 29.5% năm 1986.
Sau một thập niên chiến tranh, cả hai bắt đầu có những dấu hiệu cộng tác trở lại. Coke bắt đầu bằng cách spun off các công ty bottlers, đồng thời tập trung vào dòng tiền, tìm cách gia tăng lợi nhuận. Pepsi cũng giảm bớt bằng cách cắt giảm mức độ aggressive khi quảng cáo, bỏ đi chiến dịch Pepsi Challenge. Lợi nhuận operating margin cải thiện từ dứoi 10% lên trên 20% cho Coke. Lợi nhuận của Pepsi cũng tăng trở lại.
Tác giả lập luận rằng ham muốn đẩy lùi đối thủ bằng chiến tranh trong mô hình Prisons' Dilemma gây tổn hại cho các công ty tham chiến, gây hại đến giá trị của cổ đông. Tác giả cho rằng một cơ chế khen thưởng cho management dựa vào chỉ tiêu lợi nhuận, thay vì doanh thu hay các thước đo về quy mô khác có thể là giảm nguy cơ chiến tranh như vậy, và đỡ gây thiệt hại cho cổ đông.
Điều này khá mâu thuẫn, vì xem chừng các công ty phải bảo vệ lãnh thổ của mình trước sự xâm lấn của đối thủ, trước khi có thể có các dấu hiệu thỏa hiệp để nâng biên lợi nhuận. Đây xem chừng như một paradox mà các CEOs của các công ty phải giải quyết: đối đầu bây giờ, nhìn lợi nhuận bốc hơi nhằm một mức lợi nhuận tốt hơn trong tương lai, hay vì lợi nhuận bây giờ mà thấy thị phần bị mất dần - điều sẽ làm tổn hại đến lợi nhuận trong tương lai?
Rupert Murdoch đã tham gia vào thị trường networks khi vốn dĩ đã sở hữu nhiều tờ báo (hàng trăm), và một movie studio (21 century Fox). Trên thị trường khi này vốn dĩ đã có ba networks chính là ABC, CBS, và NBC. Những quy định của chính phủ làm thị trường rất khó để có thể có một network lớn thứ tư, trong đó có quy định rằng một network không thể phủ sóng được hơn 25% dân số thông qua các stations đựoc sở hữu trực tiếp.
Value chain của ngành như sau:
1. Production companies: Movie studios (WB, Columbia, Paramount, 21 Century Fox), Independents:
2. Các distributors: Networks (ABC, NBC, CBS), và các syndicators
3. Local stations. Sở hữu vào vận hành (WNBC-TV, WCBS-TV, KABC-TV), và các affiliates, và các independents.
Tác giả xem xét cấu trúc của ngành, business model của chúng, và nhận thấy rằng các local broadcasting companies (local stations?), là các công ty có lợi nhuận tốt nhất trong ngành.
Do các chi phí cố định (chi phí programming cost, network distribution cost, local distribution cost, local production cost) của ngành được phân bổ hầu như không tăng khi có lượng khán thíng giả cao hơn, các doanh nghiệp có được lợi thế economies of scale.
Murdoch đã thâm nhập vào ngành với các tín hiệu cho thấy rằng nó sẽ chấp nhận một cách hài hòa luật lệ ngầm của giới, bằng cách không cắt mạnh giá bán quảng cáo, cũng như không tăng thời lượng phát quảng cáo, etc. Murdoch bước đầu mua sáu nhà local stations, và được financed bởi debt. Điều này giúp ba network tồn tại sẵn hiểu rằng Murdoch sẽ không thể tham gia cuộc chiến về giá. Tuy nhiên, khá khó hiểu tại sao các network kia không coi đây là yếu điểm chết người của Murdoch và khơi mào cuộc chiến để đẩy người thứ tư ra khỏi thị trường? Một phần trong các câu trả lời cho câu hỏi là vì cộng đồng những người vận hành các networks là một số ít các gentlemen ở NYC, nhóm nhỏ những người không muốn làm thiệt hại nhau. Dù vậy, không thể cho rằng đây là một câu trả lời hoàn toàn có sức thuyết phục.
Chapter 11: Games Companies Play
Chapter 12: Fear of not Flying
Chapter 13: No Instant Gratification
Tác giả đưa một framework để nghiên cứu về hành vi của các thành viên thị trường. Trong chương về lý thuyết trò chơi trước, biện pháp các thành viên thị trường đưa ra tín hiệu và phản ứng với nhau dựa trên giá. Tuy nhiên, còn có các cách phản ứng khác nhau, ví dụ như phản ứng về số lượng sản phẩm. Lấy ví dụ, nếu công ty A không tăng công suất, công ty B có thể sẽ giữ sản lượng không đổi, để tạo ra balance thuận lợi giữa demand và supply cho người bán. Tuy nhiên, nếu A tăng sản lượng nhằm lấy được thị phần từ công ty B, và do đó có thể gia tăng lợi thế trên quy mô, B có thể đáp trả bằng cách cũng lập tức tăng quy mô để giữ thị phần.
Tác giả cũng xem xét khả năng đáp trả và những thiệt hại đối với incumbent firm khi áp dụng các biện pháp tấn công/phòng thủ đối với đối thủ. Khi thị trường có thêm thành viên mới, incumbent player có thể đáp trả bằng cách giảm giá bán để đẩy lùi đối thủ. Tuy nhiên, xét ví dụ một incumbent X có thị phần 70%, đối phó với đối thủ Y chỉ có 10% thị phần, việc cắt giảm giá bán nếu ảnh hưởng đến doanh số của Y một đồng thì sẽ ảnh hưởng đến doanh số của Y bảy đồng.
Tác giả dùng một chương để nói về việc gia nhập thị trường của Kiwi airline vào đầu những năm 90s. Tác giả dùng khá nhiều đất để phân tích về bối cảnh của ngành. Do việc dễ dàng mua máy bay từ các nhà cung cấp chính (Boeing, Airbus và các hãng khác), ngành rất dễ tăng công suất. Ngoài ra, các hãng hàng không lớn thường vận dụng các hub chính của họ để tăng hiệu quả hoạt động. Kiwi khởi đầu là các phi công bị đuổi việc từ các airlines khác, những người này không muốn gì hơn là tiếp tục được bay. Họ cùng với các nhân viên phi hành đoàn có tâm huyết đã lập ra một hãng hàng không mới.
Kiwi gia nhập thị trường một các lặng lẽ, cố gắng ít gây xung đột nhất có thể. Ví dụ, nó tham gia vào tuyến 1 có hai đối thủ là A và B cùng trong tuyến này, sao cho tuyến 1 đều không đồng thời là tuyến quan trọng của A và B. A sẽ do dự khi tấn công, vì nếu tấn công nó sẽ phải chịu rủi ro là B tấn công lại. Kiwi cố gắng để không thực sự cạnh tranh bằng giá bán.
Sau một thời gian, công ty phát triển tốt. Tuy nhiên, bối cảnh thị trường càng ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh do không có barrier of entry, Kiwi chịu nhiều sức ép và phải nộp đơn phá sản.
Tác giả dành chương 13 để nói về trường hợp của Palaroid và Kodak. Palaroid thống lĩnh thị trường trong phân khúc chụp ảnh nhanh (instant camera). Do nó chiếm thị phần tuyệt đối, chi phí R&D trên đầu sản phẩm sẽ thấp hơn nhiều so với đối thủ cạnh tranh. Palaroid nắm giữ patent về nhiều mảng kĩ thuật hay khoa học liên quan.
Tuy nhiên, Kodak trước sức ép tăng trưởng từ các cổ đông đã quyết định tấn công vào thị trường máy ảnh nhanh này. Thị phần của Palaroid đã giảm nhanh chóng, và Kodak đã lên được thị phần tới 30%.
Vướng vào các vụ kiện tụng về bản quyền với Palaroid, cũng như hiệu quả trên sản phẩm thấp, Kodak đành rút lui khỏi thị trường.
Có vẻ như tác giả bị một hindsight bias khi lấy đây làm ví dụ. Tôi cho rằng một doanh nghiệp khi mở đầu từ con số không, và tăng trưởng đến thị phần 30% là một thành công đáng kể. Hoàn toàn có thể có một câu chuyện như vậy với một ngành khác với một người mới đến giành được thị phần 30% và giữ vững nó.
Chapter 14: Cooperation without Incarceration
Chapter 15: Cooperation
Chapter 16: Valuation from a Strategic Perspective
Chapter 17: Corporate Development and Strategy
Chapter 18: The level playing Field
Tác giả lấy ví dụ về một ngành tệ hại là ngành phụ gia chì, dùng để thêm vào xăng dầu. Do các vấn đề về môi trường, các hãng sản xuất xăng dầu cam kết cắt giảm lựong chì trong xăng, trong khi người tiêu dùng cũng có xu hướng chuyển sang các loại xăng sạch hơn. Do bức tranh chung xấu đối với ngành, ngành không có đối thủ mới gia nhập.
Vì các công ty trong ngành hầu như đã hết khấu hao và cũng không phải trả capex để tăng công suất, ngành có lợi nhuận vượt trội. Các công ty trong ngành đều khám phá ra cách để hợp tác với nhau trên thị trường, như các tín hiệu về giá.
Tuy nhiên, trước thị trường thu hẹp, các hãng lần lượt rời bỏ thị trường, và dùng số tiền thu được trước đó để đầu tư sang các lĩnh vực có lợi nhuận cao hơn.
Trong chương Cooperation và Strategy, tác giả đánh giá về chiến lược đối với các thương vụ M&A. Tác giả cho rằng nhìn chung các công ty acquirer phần lớn đều có giá cổ phiếu giảm trong vòng 5 năm sau M&A. Synergy đơn giản là quá thấp so với mức premium mà các công ty đi thâu tóm phải trả. Tác giả chỉ ra rằng M&A market kém sôi động khi giá cổ phiếu giảm, và ngược lại, sẽ sôi động khị giá cổ phiếu tăng. Điều này tương tự như việc một nhà đầu tư chỉ đi mua cổ phiếu khi giá tăng.
Tác giả cho rằng do việc trả premium, nếu một thương vụ không make economic sense nếu trả bằng tiền mặt, thì cách duy nhất để cái deal này có thể xảy ra là bằng share swap (hoặc kết hợp), bằng cổ phiếu được định giá cao của acquirer.
Tác giả cho rằng nên lưu ý rằng M&A có lợi nếu có economies of scale kết hợp với customer captivity, và giá premium phải trả cần thấp hơn so với các yếu tố cost cutting, brand exploiting etc.
No comments:
Post a Comment